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【观点】不增加费用厂家如何给经销商更大的利润?

发布时间:20-04-10

  2016年经销商面临的情况是:相当多的企业,特别≈是那些大品牌,经销商有整体崩盘的危险。

  经销商崩盘,有些是财务崩盘,资金链断裂;∨更多的▅▆是信心崩盘。如果连续两年不盈利,经销商就会信心崩盘。

  经销商的利润去哪里了,难道销量下滑太多了?销售下滑其实╣并不大,有些行业只是有下滑的迹象。

  真正影响经销商利润的是压货,压货把经销商的利润压没了,只有控货才能解决这个问题。

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  过去,销量增长,利润⇔会随着增长。#压"货恰恰不同,即使销量增长了,利润也会下滑。

  压货,在销量增长的年月,终端消化了,消费者购买了。在销量停止增长的时候,压货不™仅不会消化,而且还会损失毛利。

  因为压货,本地难以消化的经销商,就开始窜货了,有些有流通优势(比如中心城市)的经销商窜货还是特别简单的,特别是在&l▣▤▥dquo;省代”重新大行其道的时候,特℡别是在B2B电商到处寻求货源的时候。

  窜货α不仅影响了经销商自ↆ己的利润,还因为低价影响周边经销商的利润,让终端对经销商失去信И任。‖|

  因为压货,经销商不得不加大促销力度。其实,加大促销力度⊙也是白费功夫,因为力度再大,终端也难以消化,现在不是增长的年月了,压货也┓压不出销量了。

  因为压货,每个月不得不回⊿收临期货品,特别是短保产品,处理临期产品又会损失利润。

  有人可能会说,即使核心问题是经销商的利润,厂家给经销๑·ิ.·ั๑商更大的利润空间就解决了,何必去控货呢?

  我觉得,现在厂家增加投入解决不了这个问题,只要持续压货,厂家的投入也≌会被用于消化压货,只★有控货才能从机制上解决经销商的利润问题。

  2017年的工作目标管理不是控货,但控货却是▫重要的工作方法。或许,这з只是2017年阶段性的工作。不能够说所有企业都把控货当作第一要务♂,但这项工作还是有普遍意义的。

  我的结论是№:201┝7年销售工作的第一要务是控货。

  控货是在不影响公司主要政策(不另外支出费用)▄,并∩且不引发销量巨大波动(短期数月可能会有小波动)的情况下Г,调控经销商利润的有效办法。

  我强调,控货不是营销最重要工作,但是销售工作的第一▪要务。这两者是有区别的,强调是为了避免引起误解。

  有人可能会说:你不压货,对手会压货呀@!谁不压货谁吃‥亏。一直以来,这个道理很流行。

  用压货压出销量,现在只是业务员的一厢情愿。用控货解决利润问题,用利润调动经销商的积极性,才是╳正解。

  目前市场比较正常的厂家,恰恰是控货的厂家。控货绝对不是少︹︺︻发货、不发货░,而且“先消化,再发货”,如同“大禹治水&rdquo≒;,不是堵而是疏通。

  这是过去已经讲烂了的招数,但是这个做法考验厂Ч家的管理能力,特别是过程管理能力。

  只要厂家深入终端,你就会发现,现在多数经销商与终端的关系,比5年前退化了。把精力放在压货上,当然就影响了终端疏通。所以,20|16年我写了一篇文章,说营销退化了,很多人″还不服气。当然,部分做得好的企业例外,我说的是整体现状。

  要知道,经销商要想压货,只对大户有效,小户是压不下去的。因此,我所说的经销商与终端关系退化,恰恰就是只抓了少数重点大户,放弃了多数小户。♨在目前停止增长的时期,大户小户都至关重要。

  有人可能会说,大品牌在小终端也有货呀。我希望高层∧到小户问一句:你的货是从哪里来的?我2016年说出▦▩现了&ldq┏uo;二批回潮”,是有根据的,不是胡说→。

  说◀句大白话,如果说压货是一级一级往下压的话,控货就是“倒着做销量&r╫dquo;。现在还是有一批坚持这么做市场的好企业。

  有人可能会说,业务员这么忙,哪有时间去σ做终端疏通工作?我可以告诉大家,业务员忙,主要忙在压货后的“善后”工作,一旦控货,“善后”工作没有了,就有时‖间做终端疏通工作了。

  所以说,控货不是简单少发货那么简单,控货是对整体销售工作的一次优化,是销售工作的Е“流程再造”,只不过控货是流程再造的关键一环而已。

  只要控货解决了经销商的利润问题,经销商一定会把重点放在你的产品上,毕竟现在能够给经销商带来利润的产品不多了,只要经销商把重点放在你的产品上,销量还是问题吗?

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